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        浅谈建筑类企业成本管理与信息化的关系
        更新时间:2018-05-06 17:35:34    点击:1277次

          一、正确理解建筑企业成本管理和信息化

          1、如何理解建筑业成本管理?

          建筑业成本管理应该从“全员性”、“过程性”和“实时性”这三个特性上加以认识。

          “全员性”。建筑业成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及施工项目的各项管理岗位。施工项目成本交给施工项目部管理,企业仍负有对施工项目部的制造成本管理组织、指导、监督的责任。同时企业还需要对施工项目成本管理体系进行?#27426;?#30340;监督和完善,利用技术、信息、资源来支持项目施工成本降低。

          同时“全员性”还有另一层含义。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本,每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联,负有成本责任。也就是说成本是业务管理的经济结果按会计方式进行的归集,是全员工作的结果,而不是会计部门的专属工作。

          “过程性”。建筑工程成本控制的对象是每一个直接耗费及其关联过程。其控制内容包含成本计划,成本计划的执行、成本监督、成本核算和成本考核。由于成本管理每项活动都要纳入目标管理,遵循PDCA循环,决定了成本管理的“过程性”。

          “实时性”。没有反馈就没有管理。在实际工程中会有许多修改和变化,造成项目成本控制模型发生变化,所以要求成本管理要能够实时地对施工过?#35848;?#31181;具体问题做出反馈。而反馈必须基于成本信息的实时收集,同时必须实时对信息进行综合处理和调整后作出响应,因此实时性?#27973;?#26412;管理的最重要的特性。

          2、如何理解信息化?

          “信息化带动工业化”是国家重要的政策。中国把工业化和信息化结合起来,力图?#36745;?#37325;复发达国家先实现工业化再进入信息化阶段的模式,用信息技术改进提升传统产业,利用后发优势实现生产力的跨越式发展。在这一大背景下,传统建筑企业应该抓住机遇,应对扑面而来的信息化浪潮,利用“水泥+鼠标”的方式,实现跨越式的发展。

          信息化从目标上应分三个层次:

          1、提高效率。即是将常规的、固定的工作交信息系统处理,比如在极短的时间内从大量文件或记录中?#19994;?#25152;需的对象。信息系统通过将日常处理工作自动化而支?#25351;?#25928;率。

          2、提高有效性。有效性是指做正确的事情或者做为获得重要的经营成果所应当做的事情。通过信息系?#31243;?#20379;完整的数据收集方案和信息处理逻辑,?#21592;?#35777;工作的有效性。

          3、推动企业再造。也就是利用信息技术改变经营方式。实现这一目标意味着改变现有服务的本质,或彻底改变职能部门乃至整个企业的经营方式。

          因此可以说企业的信息化就是利用先进的管理理念和计算机技术的结合,有效地收集和处理与经营管理相关的信息,综合企业流程再造,实?#20013;?#30410;最大化目标的过程。

          二、建筑企业成本管理与信息化的关系

          1、建筑企业项目成本管理是信息化的切入点

          建筑施工企业是项目导向型企业,突出表现为以项目管理为载体,以成本管理为核心。工程项目成本集中地?#20174;?#20102;施工单位施工活动的经济效果,通过对工程成本的计算、考核和分析,可以?#20174;?#26045;工单位的施工和管理水平。因此工程项目成本管理是企业经营管理的重要内容。

          工程项目是建筑企业信息基本管理单元,工程项目成本管理通过成本预测、计划、控制、核算、分析和考?#35828;?#19968;系列科学管理工作,为企业的施工生产经营决策提供成本信息。通过反应出施工及管理工作中存在的问题,才能达到?#27426;?#38477;低工程成本,提高企业的市场竞争能力,提高经济效益的目的。

          但是在工程实施过程中,预想不到的工程变更及其他情况使得成本的控制?#27973;?#22256;难,这些必定存在的各?#30452;?#21270;决定成本一定是一个动态的过程,必须在施工过程中对成本进行动态控制。要做到动态控制,很重要的一个因素就在于信息的畅通性,成本差异如不能及时反馈回施控主体,成本控制就无从谈起。

          如果仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集并整理,效率势必?#27973;?#20302;,?#36127;?#19981;大可能进行有效的控制,所?#21592;?#39035;进行信息化,使各个职能部门之间信息得以相互连接,实现网络资源高度共享和及时处理,从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况,才能实现动态、过程项目成本控制管理,进而使得成本管理的动态控制得以实现。因此,项目成本管理是信息化最佳的切入点。

          2、成本管理要求信息化的高性价比

          企业的竞争力如何提升,简而言之,就是在与同行业相比中,成本降下去了,效益升上来了,这就是企业竞争力上升的表现。信息化的目的就是提升企业的竞争力,其关键就是为降低企业成本,增?#26377;?#30410;。

          但是同时信息化也是一种工作手段的变化,必然带来工作方法的变化,对生产组织的变革和劳动者知识结构与能力的升级,也是一个成本的投入过程。因此,建筑企业成本管理需要正视企业信息化的代价,如信息软件和设备投入、人力成本和维护成本等等。

          企业都期待信息化有双重功效:在短期内明显降低成本,同时还要获得长期竞争优势。要压缩成本,意味着必须减少系统功能、制定标?#38469;?#24471;系统更加通用,还要削减人力开销;而增强竞争力则需要系统更贴近业务模式,并且加大在人力资源培训上的投入。显然,很多时候短期动作无法与长期目标进行妥协。所以准确的信息化定位将直接影响信息化的性价比。

          企业信息化水平分5个层次:1、本地化应用、单项业务管理。2、集成化应用,理解各独立运行系统连接的必要性,逐步实现一体化。(是信息系统趋于成熟的标志)3、业务流程重新设计,转换企业工作方式。4、对企业的整个供应链的工作流程重新设计。5、业务领域的重新定义与扩展信息技术进入各业务?#27573;А?#21518;三级属于高级发展阶段。

          信息化对企业是一场革命,是带动企业升级和各项工作创新的突破口,所以建筑企业需要针对自身行业方面的特点和管理现状定位信息化的层次,选择有利于提高自身生产效率、降低成本、具有良好性价比的信息化方案,才能避免出现不解决企业问题、劳民伤财的现象。

          如何做好性价比?需要做好“IS规划”和“汀规划”。所谓“IS规划”(1nformation System StrategicPlanning,简称ISSP)是:在理解企业的发展远景、业务规划的基础上,形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系,以支撑企业业务规划目标的达成。

          而“IT规划”(1nformation Technology Strategicnanning),?#27973;?#25509;IS战略之后,对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排。通过以上的统筹安排,才能保证信息化与成本管理相互促进,以最低的代价实现信息化,提高企业的经效益,真正达?#25945;?#21319;企业竞争力目的。

          三、信息化的供应链成本管理是建筑企业未来发展方向

          在发达国?#19994;?#32463;济发展过程,企业最初主要把降低人工和材料成本作为提高利润的手段,因而被称做“第一利润源泉”。当人工和材料价格降低到一定限度时,企业又将注意力转到扩大产品销售上,这种途径被称为“第二利润源泉”。随着市场竞争的?#25214;?#28608;烈,每个企业占有的市场份额?#31449;?#26377;限,于是企业开始注意降低物流费用,面向市场的供应链管理被形象的称为 “第三利润源泉”。所以,“市场的竞争将?#36745;?#26159;单个企业间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争”。

          “供应链管理,信息先行”。对于供应链上的竞争,输赢在于谁的供应链运作更为快速、有效、更为经济。因此基于信息技术的供应链成本管理将成为企业获得竞争优势的新突破点,对于企业的发展和盈利起着决定性作用。

          所谓供应链,是?#35206;?#21697;生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络;在这个网络中,每个贸易伙伴既是其?#31361;?#30340;供应商,?#36136;?#20854;供应商的?#31361;А?/span>

          他们?#35748;?#20854;上游的贸易伙伴订购产品,又向其下游的贸易伙伴供应产品。企业在建立、完善自身的供应链管理时,需要大量准确及时的信息,如市场供应数量、供应价格、需求数量、需求价格以及库存数量、品种、质量、规格等等,一旦出现遗漏和错误处理都将直接影响供应管理的效果,进而影响企业的经济效益。

          因此,只有进行信息化,建立完善的信息数据库和信息分析规则,才可以对海量的数据进行收集处理,进而对企业的整个?#26041;?#36827;行自动化的财务结算和审核,全面掌握企业在整个供应链?#26041;?#30340;支出,改进企业的各个供应链?#26041;冢?#33719;取更高的效益。

          在以利益为纽带的供应链中,“实力永远是企业谈判的筹码?#20445;?#20225;业的规模能够带来整合供应链资源的优势。谁拥有更强大的实力,可以整合更多的资源,就是“链主?#20445;?#23601;获得成本控制的主动。“链主”可以通过对供应链的管理,使生产系统能较好地管理由原?#31995;?#20135;品、到?#31361;?#30340;生产过程,最终提高?#31361;?#30340;满意程度,并缩小总生产成本。例如跨国连锁巨头沃尔玛,在?#27426;?#21387;缩内部运营成本的同时,依靠全球?#30422;?#23478;连锁店形成的强大采购能力,?#27426;?#21521;上游供应商施加压力,以取得最低的采购成本,使之保持着较高的利润率。

          因此企业利用自身的规模和实力,争取到“链主”的地位,通过有效的供应链成本管理,综合从供应者到消费者供应链的运作,使物流与信息流达到最优化,在企业维持和增长市场份额的基础上,更好地对企业经营活动进行全程监控,为企业的生产经营活动提供更好的基础和?#25945;ǎ?#25226;企业成本管理推向信息化的供应链成本管理的新高度。


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